【管理職が手放したい業務は部下の「メンタルケア」と「キャリア面談」】必要なのは誰もがリーダーシップを発揮できる体制による負担の分散

管理職は若手・中堅社員のリーダーシップ発揮のために「成功体験」「権限委譲」を意識

株式会社シェイク（所在地：東京都千代田区、代表取締役社長：吉田 実）は、300名以上の規模の会社の正社員かつ管理職（課長～部長クラス）の35～60歳の方を対象に、「管理職の期待・実態・課題」に関する意識調査を実施しました。

近年、「管理職になりたくない」と考える社員が増えていると言われています。
現在管理職に就いている方の中にも「「これ以上の責任／役割を背負いたくない、やるべきことを
整理して減らしたい」と思っている方もいると思われます。

では、管理職に就いている方は現在どのような責任を担っており、業務負担に対してどのように感じているのでしょうか。

今回、株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は、300名以上の規模の会社の正社員かつ管理職（課長～部長クラス）の35～60歳の方を対象に、「管理職の期待・実態・課題」に関する意識調査を実施しました。

▼詳細のデータや結果については無料レポートにてご確認いただけます。
本調査レポートのダウンロードはこちら：https://shake.co.jp/download/report_management2025/


調査概要：「管理職の期待・実態・課題」に関する意識調査
【調査期間】2025年6月10日（火）～2025年6月13日（金）
【調査方法】PRIZMAによるインターネット調査
【調査人数】1,020人
【調査対象】調査回答時に300名以上の規模の会社の正社員かつ管理職（課長～部長クラス）の35～60歳であると回答したモニター
【調査元】株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）
【モニター提供元】PRIZMAリサーチ

会社からの期待値は部長はより実感、「部下のキャリア支援」「モチベーション維持」は双方上位に
役職につくことで、会社の中での裁量が広がり、組織マネジメントや部下の育成といった責任が求められるようになります。
では、会社は管理職に対して具体的にどのような役割を期待しているのでしょうか。また、管理職自身はどのようなことに力を入れて取り組みたいと考えているのでしょうか

まず、「課長職（相当）」の方に「現在、会社からどのような役割を期待されていると感じるか」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。



『部下のキャリア・将来を見据えて、必要な指導・育成をする（63.7％）』
『部下に必要な業務指示・指導を行い、その進捗状況を管理する（50.2％）』
『部下のモチベーションを維持させ、職場によい雰囲気をつくる（48.5％）』

「今後も、管理職として力を入れて取り組みたいこと」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。

『部下のキャリア・将来を見据えて、必要な指導・育成をする（49.7％）』
『部下のモチベーションを維持させ、職場によい雰囲気をつくる（38.1％）』
『部下に必要な業務指示・指導を行い、その進捗状況を管理する（33.2％）』

「課長職（相当）」の方は、会社から「部下の指導・育成」「業務指示・進捗管理」「モチベーションの維持」といった役割を強く求められていると感じていることが分かりました。特に「部下の指導・育成」は、自身が力を入れたいこととしても高い割合を示し、期待と意欲が一致している様子がうかがえます。

一方で、「業務指示・進捗管理」は期待値が高い一方、課長自身が取り組みたいこととしての優先度はやや低くなっています。また「プレイヤーとして成果を出す」に関しても同様の傾向が見られます。
管理職とはいえ、期待としては実務や短期的成果が重視される中で、管理職自身は長期を見据えた取り組みを行いたいと考えており、そこに両者のギャップがあるといえるのではないでしょうか。

続いて、「部長職（相当）」の方に「現在、会社からどのような役割を期待されていると感じるか」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。



『部下のキャリア・将来を見据えて、必要な指導・育成をする（70.9％）』
『部下に必要な業務指示・指導を行い、その進捗状況を管理する（57.5％）』
『部下のモチベーションを維持させ、職場によい雰囲気をつくる（56.9％）』

「今後も、管理職として力を入れて取り組みたいこと」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。

『部下のキャリア・将来を見据えて、必要な指導・育成をする（48.9％）』
『部下のモチベーションを維持させ、職場によい雰囲気をつくる（38.7％）』
『部下に必要な業務指示・指導を行い、その進捗状況を管理する（31.3％）』

「部長職（相当）」の方も、「部下の指導・育成」「業務指示・進捗管理」「モチベーションの維持」を会社から強く期待されていると感じており、その割合は「課長職」よりも高く、責任の重さを実感している様子がうかがえます。力を入れて取り組みたいことについても、課長職と傾向が似ており、現場マネジメントや人材育成が管理職としてのやりがいにつながっていると考えられます。

また、「新たな事業や仕組みの企画・立案」では、部長職の方がより高い期待を感じており、組織全体の発展に貢献する役割も担っていることが示されました。

続いて、将来的なキャリアに対する希望について「今後のキャリアを考えたときに、どのような立場で組織に関わりたいか」と尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。



『経営層として、会社の変化・成長の先頭に立ちたい（13.7％）』
『部長（チーフマネージャー）として、会社の変化・成長の先頭に立ちたい（32.2％）』
『課長（チームリーダー）やマネージャーとして、自チームの変化・成長の先頭に立ちたい（26.2％）』
『変化・成長ではなく、現在の役職で会社の現状を維持させたい（7.1％）』
『特に今後については考えていない（20.8％）』

多くの方が「会社やチームの変化・成長の先頭に立ちたい」という意欲を持っており、約6割が「部長・課長」として変化・成長を担いたいと考えていることが明らかになりました。管理職の多くが組織の発展やイノベーションに積極的に関与したいと考えているようです。

では、管理職が手放したいと感じている業務や役割は何なのでしょうか。



「現在責任を担っているものの中で、手放したいと考えている業務や役割」について尋ねたところ、『部下のメンタルケアや相談への対応（24.7％）』『手放したいものはない（22.9％）』『部下のキャリア面談（22.9％）』が上位にあがりました。

『部下のメンタルケアや相談対応』『キャリア面談』は、管理職にとって特に負担を感じやすい業務であることが分かりました。精神面やキャリア支援に対する責任の重さやノウハウの不足、心理的・時間的な負担が背景にあると考えられます。こうした業務は専門性が求められるにもかかわらず、現場任せになっているケースも少なくありません。

7割以上の管理職がシェアド・リーダーシップ型組織に魅力を感じている
管理職が負担を感じている業務や役割があることが明らかになりましたが、こうした業務負担を背景に、今後の管理職や組織の在り方について模索がされています。

その一つの方向性として、1人のリーダーがリーダーシップを発揮して組織を率いるのではなく、メンバー全員が必要に応じて必要なリーダーシップを発揮するチームや職場の状態を示す「シェアド・リーダーシップ型組織」が注目されつつあります。

では、管理職はシェアド・リーダーシップ型組織についてどのように感じているのでしょうか。



「シェアド・リーダーシップ型組織についてどう感じるか」と尋ねたところ、7割以上の方が『とても魅力的だと思う（21.4％）』『やや魅力的だと思う（54.0％）』と回答しました。

多くの方がシェアド・リーダーシップ型組織に対して前向きな印象をもっており、従来のトップダウン型ではなく、メンバーそれぞれがリーダーシップを発揮し、責任や役割を共有できる組織形態に期待や共感を抱いていると考えられます。

続いて、「シェアド・リーダーシップ型組織の懸念点」について尋ねたところ、『統制や管理がしづらい（38.2％）』『責任の所在が不明確になる（34.7％）』『意見がまとまらず、意思決定が遅くなる（30.2％）』が上位にあがりました。

「統制」「責任」「意思決定」といった管理職に不可欠な要素において、明確な枠組みがないことへの不安が強いことが示されました。従来のマネジメント構造と異なる新たな仕組みには、ルールや責任配分の明示、評価制度の再構築といった包括的な再設計が必要なようです。

リーダーシップスタイルはメンバーの自主性や裁量を重視する方向へと徐々にシフト
シェアド・リーダーシップ型組織への期待や不安が明らかになりましたが、現在の組織のリーダーシップスタイルはどのようなものなのでしょう。

「あなたの組織のリーダーシップスタイル」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。



『上司が意思決定・指示を行い、メンバーが指示に従う（13.8％）』
『上司が意思決定し、確認のもとメンバーは一部裁量を持つ（35.5％）』
『上司は方向性を示し、役割分担のもとメンバーが主体的に行う（30.8％）』
『上司やリーダーは最終責任を負い、メンバー同士で相談・意思決定をする（10.8％）』
『役職に関係なくメンバー全員が意思決定に関与し、状況に応じてそれぞれがリーダーを担う（9.1％）』

この結果から、従来型のトップダウン型リーダーシップから、メンバーの自主性や裁量を重視する方向へと徐々にシフトしていることがうかがえます。

では、管理職は、部下が目的や業務に向けてポジティブな影響力を発揮し、責任を持ったり能動的に意見を出したりして、率先して行動するリーダーシップを発揮できていると思っているのでしょうか。

「あなたの部下はリーダーシップを発揮できているか」と尋ねたところ、約半数が『発揮できている（9.2％）』『まあまあ発揮できている（42.9％）』と回答しました。

管理職の約半数は部下がリーダーシップを発揮できていると思っていることが示されました。
前回の調査で、入社2年目から10年目の非管理職層に「リーダーシップを発揮する機会はあるか」と尋ねたところ、約半数が「ある」と回答しており、部下である非管理職層と上司である管理職の実感には差がないことが示されました。
リーダーシップを共有する組織づくりが、確実に根づき始めていると言えそうです。

最後に、「若手・中堅社員がリーダーシップを発揮できるようにするために意識していること」について尋ねたところ、下記のような回答結果となりました。



【課長職（相当）】
『自信をつけられるような成功体験をさせる（37.1％）』
『権限委譲し、仕事を任せる（35.2％）』
『失敗を許容し、挑戦を促す（29.0％）』

【部長職（相当）】
『権限委譲し、仕事を任せる（41.9％）』
『自信をつけられるような成功体験をさせる（36.1％）』
『好奇心を刺激し興味・関心を広げる（28.8％）』

「課長職（相当）」「部長職（相当）」ともに、「成功体験」や「権限委譲」を重視しており、若手・中堅社員が主体的に働ける環境づくりを意識していることが分かりました。課長職は『失敗を許容し、挑戦を促す』姿勢がやや強く、現場での実践を通じた成長を重視しているようです。

一方で部長職は『好奇心を刺激する』ことに力を入れ、視野を広げる働きかけを意識しているようです。全体として、リーダー育成には経験と心理的安全性、主体性の醸成が鍵となっていることがうかがえます。

まとめ：管理職は「部下の指導・育成」に意欲的で現場志向が多数派！管理職に負担が偏りすぎない環境を整備することでよりよい組織体制に
本調査により、管理職が担う役割とその意識の実態が明らかになりました。

管理職経験年数の分布を見ると、「課長職（相当）」は管理職としての経験が浅い方が多く、「部長職（相当）」は16年以上の経験者が約半数を占め、キャリアステージの違いが明確です。

「会社からの期待」と「自身が力を入れたいこと」の比較では、部長・課長とも「部下の指導・育成」「モチベーションの維持」が共通して上位にあがり、現場マネジメントや育成への高い関心がうかがえました。特に「部下の指導・育成」は、会社の期待と個人の意欲が最も一致しており、やりがいの源となっているようです。一方、「業務指示・進捗管理」は期待に対して意欲が低く、義務的な業務として認識されている可能性があります。

将来のキャリア展望では、「経営層を目指す」は約1割にとどまり、「課長・部長としてチームを支えたい」とする現場志向が多数派でした。意思決定層よりも、現場での組織貢献に価値を見出している様子がうかがえます。

手放したい業務では、「メンタルケア」や「キャリア面談」が上位に挙がり、心理的・対人負担が課題であることが見て取れます。こうした業務負担の中で、これからの管理職や組織の在り方の1つとなりえる、次世代組織として注目される「シェアド・リーダーシップ型」には7割以上が魅力を感じている一方、「統制の難しさ」「責任の曖昧さ」への懸念もあり、導入には明確なルール設計が不可欠です。

部下のリーダーシップ発揮については、管理職の約半数が肯定的に捉えており、「成功体験」や「権限委譲」を重視する育成姿勢が見られました。今後は、実践と経験による支援に加え、心理的安全性や挑戦機会を提供する包括的な育成が求められます。

管理職はチームの成長支援にやりがいを感じながらも、心理的負担も大きいのが実情です。だからこそ、リーダーシップを分かち合える環境づくりが、組織全体の力を高める鍵になるのではないでしょうか。

次世代のリーダー育成なら株式会社シェイク



今回、「管理職の期待・実態・課題」に関する意識調査を実施した株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は、人材育成のトータルソリューションを提供しています。

■株式会社シェイク
株式会社シェイクは、組織に所属する個人の可能性を広げ、想いを実現するために行動すること、また、それを可能する組織風土醸成やマネジメント変革を目指しています。

【シェイクが目指す組織】
私たちは「シェアド・リーダーシップ」の組織を目指します
メンバーそれぞれがリーダーシップを発揮し、リーダーの役割を共有している状態が「シェアド・リーダーシップ」です。
1人のリーダーがチームを牽引するのではなく、1人ひとりが自分の強みを活かしながら、リーダーシップを発揮します。

特に不確実性が高い状況においては、シェアド・リーダーシップの状態となっている組織は、生産性が高くなることが研究によって示唆されています。

【注目するアプローチ】
リーダーシップは管理職になったら突然発揮できるようになるものではありません。
リーダーシップは、20代から磨き続ける必要性があるとシェイクは考えます。
そして、メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮するために、シェイクでは2つのアプローチに注目しています。

・セルフ・リーダーシップ
自ら目的地を定め、その実現のために自らを動かすリーダーシップです。1人ひとりが自ら意志を持ち、行動することがシェアド・リーダーシップ実現の土台となります。

・パーソナリティ・ベース・リーダーシップ
個人がイキイキと働き、自らの意志や目的の実現に向け行動するためには、個々人の強みや自分らしさを影響力として発揮する意識醸成が必要だとシェイクは考えます。

【シェイクのこだわり】
リーダーシップを磨き続けるために、シェイクでは以下の要素を大切にし、プログラムを設計しています。

・「全員を同じゴールに向けて育てる」だけではなく「1人ひとりの違いを活かす」
・「スキル・知識付与」だけでなく、「マインド変化」
・「研修でリーダーシップを育成する」ではなく「職場で自らリーダーシップを磨く」

【サービスがカバーする領域】
研修前後のサーベイや職場での実践支援など、研修で「気づく」だけでなく、
その後の行動につながるトータルソリューションを提供しています。
※すべてのプログラムについて、ご要望に応じてカスタマイズも可能です。

【選ばれる理由】
・企業様にとってベストなソリューションをご提案
・研修前後を含めた行動変容のトータルデザイン
・行動変容のための「内省」へのこだわり
・リーダーシップ、キャリア自律に関する高い専門性

■リーダーシップ開発
メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮する「シェアド・リーダーシップ型組織」を目指し、それぞれが強みを活かしてリーダーシップを発揮できるよう支援します。

＜こんな課題はありませんか？＞
・リーダーシップに対する他人事意識
・リーダーシップ発揮に対する誤解
・リーダーシップの発揮の壁

シェイクは個々人の強みを活かしたリーダーシップの育成を提案します。

【シェイクが大切にしていること】
役職や年次を問わず、相互にリーダーシップを発揮する組織をつくります
カリスマ性を持つ1人のリーダーに頼るのではなく、メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮するシェアド・リーダーシップ型組織を目指します。
このシェアド・リーダーシップにより、チーム全体のモチベーション向上やプロジェクトの円滑な進行が可能となり、ときとして起こる急激な変化や困難をも乗り越えられる組織づくりを実現できます。

・詳細はこちら：https://shake.co.jp/service/leadership/
・資料ダウンロードはこちら：https://shake.co.jp/download/

■株式会社シェイク：https://shake.co.jp/
■お問い合わせURL：https://shake.co.jp/contact/
■お問い合わせTEL：03-5213-6888

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